中央廚房的定義 

    中央廚房負責集中完成食品的成品、半成品制作，并配送到餐飲門店。因此，在廣義上，我國的中央廚房包括了大量的“小作坊”，整體上看自動化程度很低，基本為手工或者半自動，面積也差異很大，面積最小的在200平方米以下，最大的超過10000平方米，也已不乏數萬平米的大型中央廚房。 

    中央廚房所制作的食品種類繁多，這也導致自動化設施主要集中在清洗、攪拌、切剁等粗加工環節，而更關鍵的烹調、分裝環節更依賴人工，這是未來中央廚房必須突破的方向。

    我們根據成品化程度，將中央廚房的產品分為以下類別：

● 生制半成品 

    經挑選、清洗、分割、切配等初加工、不經熱加工處理的非即食半成品。如半成品凈菜、發酵面團、半成品肉餡、調理肉制品及水產品、蛋制品等。 

● 熱加工半成品 

    原料經初步熱加工處理后，仍需進一步加工制作的階段性成品。例如經熱加工的調理肉制品、速凍米面制品等。 

● 成品 

    在餐飲門店無須經過清洗消毒或煮熟處理，直接或簡單加熱后即可食用的食品。如熟食、糕點、面包、冰激凌、豆漿、甜品、調味醬汁、即食果蔬等。 

    我們認為，目前餐飲工業化趨勢明顯，對規模、品牌、品質的要求不斷提升，對中央廚房的需求在加大。 

    中央廚房在用工上區別于餐飲門店主要體現在兩方面：

    （1）中央廚房的用工工種更集中于粗加工、切配、分裝方面，此由其功能決定；

    （2）中央廚房無需負責服務，學歷集中在高低兩端，因此“高中、中專、技校”這一中端水平的學歷占比較少。

          傳統的以手工為主的“小作坊”式中央廚房競爭力較弱，應該更加關注大規模、裝備自動化設備、管理更加嚴格、流程把控更強的現代化中央廚房。

    中央廚房的優勢 

    中央廚房的優點包括：集中采購、統一加工、易于質檢、統一標準、綜合信息處理，因此具備質量、成本和擴張迭代上的優勢。

    1. 規模化降低成本：有望提升 13%的利潤率 

    （1） 規模提升帶來議價能力，上游采購的品質提升、價格下降、供給更穩定。按照目前餐飲業 30-40%的食材成本占比計算，假設議價能力帶來 10%的銷售成本控制，影響 3-4 pct 的利潤率。 

    （2） 集采更能取得增值稅票。2016 年營改增后，餐飲業原本繳納 5%的營業稅改為繳納 6%的增值稅；2018 年 5 月起，農產品增值稅率從 11%下調為 10%。按照目前餐飲業 30-40%的食材成本占比計算，能否取得進項的增值稅票直接影響 3-4 pct 的利潤率。 

    （3） 降低人力成本：餐飲業廚師成本高昂，月薪在 5000-10000 元之間，平均月薪約為 5500 元，達到普通服務員2-3 倍，個別招牌菜廚師議價能力更強，中央廚房提升標準化水平后減少大廚依賴；另外，通過中央廚房統一處理制作流程，減少后廚的洗、切、配等內容，降低后廚人員配置。一般而言，不配備中央廚房的餐飲門店，后廚部人員將達到總人數的 40%，因為廚師因素后廚成本將占到總人工成本 45%。如果通過中央廚房減少廚師等后廚人力成本近 35%，按總人力成本占營收約 25%計算，能夠提高 3-4 個 pct 的利潤率。

    （4） 減少門店租賃面積。對于前廳和后廚的面積規劃，行業慣用的面積配比通常為中餐 3:1、西餐 7:3，后廚面積占比約25~35%。按照目前租金占餐飲業營收比例8-15%的水平計算，若能縮減60%的后廚面積，將帶來0.8-1.5 pct 的利潤率提升。 

    2. 產品標準化，加速產品更新迭代 

中央廚房統一原料、配方、加工流程，減少門店對產品質量的干涉，提高標準化同時促進研發。從 2010 年開始， 商圈興起，與餐飲聯動加強，餐飲在商圈中的地位上升，已是商圈最重要的引流手段，商圈的購物、餐飲、娛樂占比從 7:2:1 變化為 1:1:1，部分商圈中的餐飲占比已經達到 40-50%。商圈出于調性、成熟品牌和吸引客流的考慮，基本上只引進連鎖餐飲品牌，由此餐飲業出現了菜單縮短、簡化門店制作流程、高速自我迭代的特征。 

    中央廚房穩定的品質控制是目前品牌連鎖化的最根本保障，以確保食品安全、食品口味一致性。 

    同時，中央廚房利于配備專業的研發團隊進行產品研發，不斷改進產品形態、口味以及推出新產品，加速產品更新迭代，以適應更追求新口味、優質產品的新一代消費者需求。過去餐飲產品的更新和口味改良依賴于大廚的個人創新，屬于“手工作坊”的形式，迭代較慢。 

    3. 倉配一體化，節省 30%配送成本 

    倉儲、配送全程管控，一方面減少餐飲企業制冷設備投資和電力能源消耗，另一方面配送可規劃可調配，保障菜品新鮮的同時也降低了采購配送成本，通常采用中央廚房配送后比傳統配送要節約 30%成本。 

    此外，倉配集中管理也降低了代理問題。例如，500 平米的餐廳，以 80 桌、2.5 次翻臺計算，每次每桌消耗肉類 0.5-1kg，每月需要 3000-6000 kg 肉類，由門店采購不容易控制品質及利益跑漏問題。如果按照 500 平米、坪效 1.5 萬元、食材占營業額比重 30%計算，3%的潛在回扣即是 0.9 pct 利潤率。 

    中央廚房市場及行業格局 

    我國中央廚房市場規模 

    我國中央廚房目前尚處于成長期。2004 年國內首個以中央廚房經營模式為核心的餐飲企業——福記食品在港交所上市，經歷多年發展直到 2011 年國務院中宣辦提出“中央廚房”加工的概念，才逐漸從餐飲和食品行業分離出來單獨作為一種新興業態。

    與歐美等發達國家相比，我國中央廚房行業起步較晚，但隨著國內餐飲行業逐漸升級，以及市場需求不斷釋放，我國中央廚房市場發展速度加快，目前我國中央廚房市場普及率已經達到84.3%左右。隨著國內中央廚房數量不斷增加，其市場規模也處于不斷增長的態勢，2020年，我國中央廚房行業市場規模接近148億元，同比增長5.9%。 

    從市場結構來看，目前我國中央廚房以連鎖餐飲企業自建的中央廚房為主，占比達到62.4%，其次為團體餐飲企業型中央廚房，占比達到21.2%，第三名為第三方型中央廚房。連鎖餐飲企業是中央廚房最重要的參與者，國內大部分規模較大的連鎖餐飲企業均有中央廚房體系，例如海底撈、外婆家、永和大王、懶熊火鍋、肯德基、呷哺、真功夫等餐飲企業。 

    中央廚房產能過剩問題凸出 

    目前我國中央廚房產能存在較為嚴重的過剩，主要源于： 

    普通連鎖餐飲企業通常按未來 3~5 年、現有產能的 3~5 倍進行中央廚房規劃，沒有完全估計經營環境變化的悲觀情況，開店速度遠不及預期，甚至出現中央廚房的建設倒逼前端加速開店。截至 2015 年限額以上中央廚房產能利用率不足 50%，2019 年餐飲業整體情況有所好轉，產能利用率才提升至 51%。 

    閑置產能的輸出阻礙：我國餐飲企業中央廚房很少對外提供第三方服務，通常都是自給自足，一方面來源于保護特有烹飪配方的需求，餐飲企業主觀上不愿意將閑置產能開放，另一方面中央廚房若向第三方提供服務，除了食品經營許可外還需要獲得食品生產許可，行政限制的客觀因素也阻礙閑置產能的輸出。 

    生產線及工藝調整困難，餐飲企業中央廚房以輸出自己品牌的特定產品為目的，生產線轉化為其他產品存在一定轉換成本。 

    目前中央廚房的應用正從快餐業進入正餐業、零售業，應用領域覆蓋面逐漸增大，產能社會化需求激增和行業產能過剩之間矛盾顯著。解決這個問題，一方面從企業行為角度，如蜀海、綠成等專門提供央廚服務的第三方中央廚房企業正在興起，企業能通過收購兼并有效整合市場上閑置的產能資源；另一方面，近期如河南、武漢等各地政府也正大力建設中央廚房產業園，由政府牽頭建設并配套生鮮、養殖基地和物流配送中心，吸引各餐飲和食品企業入駐，產業集群效應也將進一步緩解中央廚房建設成本過高、產能過剩的問題。加之食品工業化技術進一步發展， 未來產能利用率將逐步提升。

  中央廚房市場主要參與者

    舶來引入的中央廚房概念，在國外通常是由連鎖餐飲企業建立的、直接為餐飲企業服務的。但我國行業發展雖較晚，但隨著市場競爭環境的快速變化，中央廚房的經營早已不局限于餐飲，市場參與者更加多樣化，來自餐飲、零售、互聯網等行業不同背景的各方紛紛著手建設中央廚房。經梳理，目前我國中央廚房參與者大致分為以下幾類：

● 餐飲連鎖企業 

    據中國連鎖經營協會發布的一項調查顯示，目前，我國成規模的連鎖餐飲企業中，74%已經自建中央廚房。知名連鎖如海底撈、西貝、外婆家、避風塘、眉州東坡、鼎泰豐、豐收日，以及大娘水餃、真功夫、永和大王等快餐品牌，均有自己的中央廚房體系，其中海底撈旗下的蜀海供應鏈已成為國內第三方中央廚房的龍頭企業。 

    作為行業內的傳統玩家，餐飲企業通常采用“中央廚房+連鎖門店”的傳統模式。然而隨著網購、外賣、最后一公里到家等新消費的基礎設施加速完善，我國中食產業（區別于內食、外食，定義為在外購買帶回家簡單加工的即食食品）快速崛起，傳統模式逐漸迭代演變出了“中央廚房半成品+全渠道銷售至終端用戶”的模式。

● 團餐企業 

    在美國、日本等發達國家，中央廚房工程的另一個作用是服務于學生或團體午餐。團餐行業作為餐飲業的重要組成部分，主要服務于學校、機關、事業單位等團體用餐需求，團餐由于用餐規模較大，一直是中央廚房傳統的參與者。目前中國的大型團餐企業品牌包括千喜鶴、快客利、北京健力源、上海麥金地、蜀王餐飲等，超過半數均擁有自己的中央廚房。

    從團餐企業的中央廚房面積來看，區間 1000~5000 平面積的中央廚房最為普遍，幾近于半數的企業在此范圍內；從中央廚房的設計能力來看，團餐企業對建設中央廚房的自我評估中，設計能力在 1000 萬人以下占團餐企業中的絕對數，但結合中央廚房實際的生產能力而言，數據顯示 75%的中央廚房設計能力大于實際能力，說明團餐企業中央廚房存在未實現滿負荷運轉的產能浪費。 

    從中央廚房投資額來看，投資額在 1000 萬以下的企業有 8 家，占被調查企業總數 30.77%；中央廚房投資額在1000 萬元～5000 萬元的企業有 16 家，占被調查企業總數的 61.54%；中央廚房投資額在 5000 萬元以上的企業有 2家，占被調查企業的 7.69%。可以看出，投資額在 1000 萬元～5000 萬元的企業占據了半壁江山。

● 零售企業 

    隨著中央廚房技術逐漸成熟，而零售渠道企業以生鮮、熟食為切入口不斷向食品上游供應鏈延伸，中央廚房的經營已發展成對接零售業的新業態，發展成為“生產基地+中央廚房+連鎖零售網點”的模式。目前零售企業中以超市和便利店業態涉及中央廚房項目較為普遍。超市企業中，永輝超市、家家悅、中百集團等均大力推進中央廚房的投入和建設，用于供給自身超市渠道中的熟食、半成品以及生鮮商品。 

    另外，除了零售商超企業以外，便利店也是中央廚房的重要參與者。隨著便利店餐飲比重逐漸加大，便當、飯團等即食產品成為便利店利潤最大的業務之一，中央廚房成為便利店的重要能力之一。近年來 Today、全時、7TT、WOWO 等本土便利店也興建起大型中央廚房，其中 Today 便利店 2014 年與仟吉食品合作投資 4500 萬元建中央廚房， 提供便當、壽司、三明治、沙拉和湯等主食食品，總占地 3600 ㎡。外資便利店中羅森也計劃在合肥投資中央加工廚房，計劃今年年底投產，首期產能滿足 500 家門店需求。

● 互聯網背景的新零售企業 

    新零售概念催生了一波零售企業逐漸向餐飲端延伸，互聯網+的新力量也加入了中央廚房的建設。其中較為突出的一是阿里系下首提“超市+餐飲”概念的盒馬，另一個則是背靠傳統餐飲品牌望湘園的凈菜電商我廚目前也已關閉。

    第三方中央廚房的前景探究

    目前中餐的工業化趨勢明顯，中央廚房市場方興未艾，我們看好提供第三方代工配送的中央廚房業態。

    1. 投入較大，需具備一定規模才能支撐 

    一個 3000-5000 平方米的中央廚房的投資額在 1000-5000 萬元。一家 500 平米的餐飲門店，按照 1.5 萬元坪效、20%餐廳層面利潤率計算，年利潤 150 萬元。一家中央廚房，至少需要 15-20 家餐飲門店才能支撐。

    以制作凈菜半成品、面積為 4000 平方米的單一功能中央廚房為例。這類中央廚房功能簡單，無熱加工設備，且對溫控要求較低，無需快速降溫等冷鏈設備，但投資額依然達到 1000 萬元以上。

    2. 專業管理和技術能形成壁壘 

    （1） 食品安全控制是基礎門檻 

    中央廚房加工品種覆蓋了 12 大類 60 多個分類，其中高風險食品占相當比例，其中包括 

    ①生鮮或熟制的動物性食品：畜禽肉、蛋類、水產、奶類； 

    ②熟制的植物性食品：煮熟米飯、面食、豆類蔬菜； 

    ③大豆蛋白食品：豆腐、豆漿等； 

    ④其他：生鮮啤酒等。 

    這類高風險食品的處理、保存需要隧道式冷卻機、真空冷卻機等高標準的冷卻設備，如果熱加工食品的中心溫度無法在 2 小時內降低到 10 度以下，微生物污染的風險急速上升。另外，加工工具的消毒殺菌、倉儲貯存的溫度等環境控制、分裝過程中的二次污染問題都需要注意。 

    在生產過程中還需要配置安全檢驗、安全監控設備，包括原料快速檢測設備（農殘、瘦肉精、亞硝酸鹽等）， 電子天平、顯微鏡、水浴鍋等檢測室設備，探頭等監控設備。 

    食安問題是中央廚房運營的底線，需要大額的設備投資、流程設計及落實，足夠形成進入壁壘。 

    （2） 研發團隊的更新能力、品質控制能力不斷提升壁壘 

    中央廚房節省了門店的后廚流程，也就將產品的革新放在了中央廚房部分。以中央廚房的重要產品品類面食糕點為例，這類鮮食的毛利率較高，往往能達到 40%左右，但競爭激烈、新品層出不窮，需要研發團隊不斷改進口味、推出新品，以維持產品競爭力。 

    中央廚房需要強大的品控能力，保證不同批次、不同配送地區的產品的口味一致性，以為第三方餐飲合作企業提供穩定的運營基礎。 

    3. 第三方分享風險和收益，提供更細分、專業的服務 

    （1） 冷鏈設備投入擴大配送半徑和產品品類 

    衛生部的《餐飲業和集體用餐配送單位衛生規范》中，對熟食（便當、面包）的規定較嚴格，一般要求運輸儲存溫度在 10 度以下或 60 度以上，且燒熟后 2 小時的食品中心溫度保持在 60℃以上（熱藏）的，其保質期為燒熟后4 小時；燒熟后 2 小時的食品中心溫度保持在 10℃以下（冷藏）的，保質期為燒熟后 24 小時，但供餐前應再加熱。 

    基于此，中央廚房的鮮食配送半徑通常不會超過 30 公里。由于中央廚房占地面積較大，大型中央廚房不可能放置于城中心，支撐區域配送和超大城市配送的中央廚房一定配置了強大的冷鏈運輸設備以擴大運輸半徑。 

    （2） 規模效應配合冷藏、冷凍設備有利于平滑季節性波動 

    食材成本一般占餐飲業銷售額的 30-40%，假設主要食材占 30%，那主要食材每 10%的波動將影響 1 pct 的利潤率。同時，食材的季節性很強，一方面是價格波動大，另一方面是優質食材供給有天然的季節約束。 

    優質冷庫可以平滑食材的價格波動，在屠宰季大規模采購優質的肉品并將庫存周期延長到一年以上。例如，我國的優質羊肉產地錫林格勒、呼林貝爾的屠宰季集中在 7-8 月，需要大型冷庫才能儲備充足的優質錫盟、呼盟羊肉并保障全年供應。也可以利用冷庫在價格低點購入食材。大規模的采購可以將調味料的價格提前鎖定，包括中餐常用的干貨（辣椒、花椒、胡椒、八角、香葉等），利于成本控制。

餐飲企業中央廚房盈虧平衡計算 

    中央廚房為餐飲企業帶來的優勢明顯，但建造中央廚房需要大量投資，除了場地建設、設備購買等一次性建設費用，后期的運營成本壓力也頗重。何處是中央廚房的盈虧平衡點？幾家餐飲門店能支撐起一家中央廚房？我們試圖通過詳細的模型拆解，比較中央廚房的建設和運營成本與其節省的單店成本得出答案。

    無央廚情況下餐飲單店模型關鍵假設： 

    1、收入端：面積 400 平、員工 60 人的餐飲單店年收入 1500 萬元； 

    2、成本端：人員、租金、食材成本分別占營收的比例為 23%、11%、33%； 

    3、后廚：（1）后廚面積占比 40%；（2）后廚人員在員工中占比 40%，后廚員工平均月薪 5500 元。

    有央廚情況下餐飲單店模型中央廚房效用關鍵假設： 

    1、人力：原單店后廚員工 24 人減少 9 人至 15 人； 

    2、面積：減少 60%的后廚面積； 

    3、食材：央廚提供的食材占比 80%，央廚統采縮減 3%的食材成本； 

    中央廚房成本模型 

    我們假設建設中央廚房的一次性投資將全部折攤到運營成本中，進一步將中央廚房成本分為運營成本（固定成本+變動成本）和配送成本。其中，運營固定成本與中央廚房的面積密切相關，運營變動成本和配送成本與中央廚房供應的門店數相關。

    1、一次性投資成本 

    假設中央廚房面積 5000 平：根據前文對我國餐飲企業中央廚房情況的匯總，以及團餐企業中央廚房面積的統計（面積中位數約 4000 平），我們認為 5000 平的面積更符合一般連鎖餐飲企業。 

    假設單位面積一次性投資 0.5 萬元/平：一個 3000~5000 平的中央廚房需要 1000~5000 萬的投入，即單位面積投資約在 0.3~1 萬元/平。結合部分餐飲企業投資中央廚房的案例（見圖表 22），以及我國團餐企業調查顯示投資額 1 000~5000 萬元的企業占比 61. 54%，我們取每平方總投資金額 5000 元/平作為合理假設值，其中裝修成本占比 1/3，央廚設備占比 1/2，其他周邊投入占比 1/6。

    2、運營成本 

    固定成本相關假設： 

    一次性投資將全部折攤到運營成本，折舊年限 5 年；中央廚房租金 3 元/平/天；由于自動化生產線運用，人力成本相對固定，假設所需員工 100 人（月薪 5000 元） 

    變動成本相關假設： 

    我們對中央廚房滿負荷運轉所需公共事業（水電煤）單價及用量進行了假設（見圖表 26）， 其真實成本還應乘以另一個重要假設——產能利用率：我們認為中央廚房滿負荷運轉約能供給 25 個門店，即單個門店所需央廚產能占比為 4%，因此整體變動成本根據供應的門店數量波動。

     3、配送成本 

    1）配送半徑假設為 200 公里 

    對于中央廚房而言，鮮度要求越高的產品配送半徑越小（例如生鮮、熱餐等即食品）。按照衛生部《集體用餐配送單位衛生規范》的規定,集體配餐的熱鏈產品從出品到用餐不超過四小時，冷鏈產品不超過 24 小時，中心溫度不低于 60 度，所以中央廚房團餐和鮮食的配送半徑不超過 30 公里。而餐飲的半成品或產品可以通過特定工藝進行熟制、入味、定型、冷凍以保持鮮度，從而延長保鮮時間，擴大中央廚房的配送半徑。例如，味千位于上海的中央廚房基本能覆蓋華東區域所有門店。因而我們仍以中央廚房常見的 200km 配送范圍作為合理假設。

    2）貨運成本 = 年送貨天數×單位貨運成本（元/公里）×單日運輸里程
    年送貨天數：假設為 330 天 

    單位貨運成本：假設使用中型貨車運輸，油耗成本約 1.2~1.3 元/公里，外加折舊、維護、過路費以及 15%加價率，合理假設單位貨運成為大約為 3 元/公里 

    單日運輸里程：與中央廚房覆蓋半徑以及覆蓋門店數量緊密相關。我們將門店分布模式簡單假設：門店在以中央廚房為圓心的正圓形中呈正方形均勻分布，則優化的運輸路線呈經過每個門店且不重復的“弓”字形， 那么單日運輸總里程可估算為正方形邊長上的門店數量乘以正方形邊長距離，前者由覆蓋門店數量開方可得，后者可根據覆蓋半徑換算。例如，半徑 200km 覆蓋 16 個門店的中央廚房單日運輸里程則約為 1130km。 

    設定以上假設后，我們以 16 個門店數為例，建立中央廚房的成本模型如下。

    在設置門店數為 16 的情況下，得到中央廚房年運營總成本 1719.18 萬元，其中運營固定成本 1647.50 萬元，運營變動成本 72 萬元，配送成本 112 萬元。而按照前文的門店模型測算，中央廚房為每個單店節省 96 萬元，16 個門店共節省 1536 萬元，尚未達到盈虧平衡點。我們繼續模擬餐飲企業的增長，不斷加大門店數量，最后得到：一個單店營收在 1500 萬元水平的餐飲企業，若建設一個 5000 平的中央廚房，則大約需要 20 個門店才能達到盈虧平衡。

    當中央廚房覆蓋門店超過 20 家之后，中央廚房的經濟性將凸顯。例如按照我們的模型，如果支撐 25 家門店的5000 平中央廚房滿負荷運轉，每年將為企業節省約 500 萬成本（中央廚房年成本 1900 萬，節省門店成本 2400 萬）。可見在一定門店密度和數量支撐下，建設中央廚房能為餐飲企業節省成本，覆蓋的門店數量越多，規模效應帶來的經濟型越顯著。 

    以一家上海的中央廚房為例，200km 的配送半徑大約覆蓋半個華東區域，重點城市包括上海、蘇州、杭州、寧波、南通、無錫、常州約 7 個主要城市。若餐飲品牌在上海自建中央廚房并覆蓋華東區域 20 家門店，則每個城市約需拓展門店 2~3 家（其中滬杭一二線城市門店密度或遠超 3 家的平均水平）。作為成熟的餐飲品牌，無論是城市拓展或單個城市門店數量均處于較高水平，則自建中央廚房能節省成本，實現規模效應。當餐飲品牌門店數量尚少， 或拓展城市仍有限時，自建中央廚房尚未達到盈虧平衡點，反而會給餐飲企業帶來建設成本壓力，甚至會打亂企業拓展節奏倒逼加速開店。此時考慮租用第三方中央廚房以實現供應鏈效率的提升，將更有利于餐飲企業發展。